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[현직 공무원 칼럼] 애자일(Agile) 방법론(2)

본질의 충실한 목표와 전사(全事)적 피드백

(지난 호에 이어서) 셋째, 본질에 충실한 목표관리에 집중한다. 기존의 목표관리인 MBO(Management By Objectives)는 톱다운(Top-down) 성격이 강한데 경영진이 목표를 설정하고 이를 강제 배분해 구성원들이 이를 달성한다. 이러한 MBO는 체계적이고 정교하게 목표를 잡을 수 있지만 이를 구현하기 위한 과정과 그 성과는 매우 복잡하다.

 

애자일 성과관리에서는 다른 형태의 목표관리 방법을 활용하는데 바로 핵심결과목표, OKR(Objectives Key Results)이다


OKR은 먼저 성과지표 설정이 조직과 구성원의 희망이나 목적과 직접적으로 연결되어 있다. ,구성원 개인의 목적을 조직의 목표와 일치시키는 작업을 통해 목표설정과 그 구현이 괴리되지 않도록 하는데 우리에게 잘 알고 있는 구글, 페이스북, 애플, 넷플릭스 등의 혁신기업들이 지속적인 도약과 혁신을 하는 이유는 바로 구성원의 포부와 목적을 목표화하는데 있다.

 

한편 이렇게 수립된 목표는 SMART 기준(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-limited)에 따라 지표를 설정한다. 구체적이고, 측정가능하며, 달성가능하고 현실적인 시간제약이 있는 지표를 만든다면 목표 달성이 상대적으로 수월해질 수 있을 것이다. 그리고 만들어진 성과지표로목표를 달성하기 위해서는 그 성과와 개인 평가를 철저히 분리한다.

 

이어서 조직의 상위 목표와 연계, 목표의 적절성에 대한 검증은 시장논리를 바탕으로 이루어진다. 조직과 개인의 목표와 핵심결과는 투명하게 완전 개방된 자리에서 논의하고 조율한다


마지막으로 OKR은 기존 목표관리 방식에 비해 짧은 피드백 주기를 가진다. 이러한 단기 점검은 급변하는 환경과 맥락에 유연하고 적시적으로 대응하기 위해서이다.

 

넷째, 모든 것에 대해서 환류(피드백) 작업을 거친다. 기존 성과관리방법은 인간의 행동과 작업결과를 명확히 예측해 이를 정확하게 측정 및 평가할 수 있다고 본다. 하지만 애자일 방법론은 이러한 일련의 과정은 불완전할 수밖에 없다는데서 논의를 시작한다.

 

성과관리 시스템은 아무리 이를 통제하고 정교한 기술과 도구로 분석하려고 해도 시스템 자체가 불확실성과 불완전성을 담고 있다고 본다. 따라서 이러한 불완전성과 불확실성을 구성원간의 상호 소통으로 합의하고 인정하는 기반을 조성해 줄여나가는데 초점을 맞추고 있다.

 

성과관리의 불안정성과 임의성을 감소시켜 나가는 원천은 정확한 피드백인데 이러한 피드백은 구성원들의 내적 동기부여를 통해 제대로 작동한다. 구성원 자신이 존중받고 다른 구성원을 존중하는 분위기에서 자신의 강점을 발견하고 정확한 업무와 역할을 파악해 내적동기를 가져다주는 원동력으로 삼는 것이다.

 

애자일 방법론이 추구하는 피드백 환경은 적절하면서도 확실한 환류이다. 이러한 피드백은 구성원간에 언제든 주고 받을 수 있으며 이를 통해 상호 독려하는 문화를 형성해 나가는 것으로 요약된다.

 

다섯째, 문화와 리더십이 변화할 수 있는 기반을 만들어야 한다. 애자일 방법론은 모든 조직에 적용될 수 있는 성과관리 전략이라고 볼 수 없다. 우리 속담에 누울 자리를 봐 가며 다리를 뻗어라.’라는 말이 있듯 애자일 성과관리가 적용될 수 있는 환경에서만이 제대로 작동할 수 있다. 그러면 애자일이 작동할 수 있는 환경은 어떤 구조일까?

 

사람 중심의 조직이어야 한다. 구성원 상호간 협력하고 학습하는 문화에서 성과가 극대화될 수 있다. 일과 프로세스에 초점을 맞춘 조직은 단기적으로 목표를 달성할지는 모르지만 이를 지속적으로 가져가기는 어렵다.

 

참여와 배양의 문화와 리더십이 공존해야 한다. 공식적이지 않아도 참여를 통해 의사결정을 내리고 리더는 높은 수준의 배려와 이해를 갖춰야 한다(다음 호에 계속).




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